Ambidextrie — ein organisationaler Lösungsansatz für die Herausforderungen der Energiebranche

Von Dr. Martin Winkler und Jochen Weiß

Die Energiebranche kennt radikale Umbrüche. Ursprünglich aus einer eher verwaltungsgeprägten Monopolkultur kommend, musste der Übergang zu einem liberalisierten Strommarkt gemeistert werden. Die Themen Konsolidierung und Steigerung der operativen Exzellenz standen lange Zeit im Mittelpunkt — mit nicht zu unterschätzenden Folgen für die Unternehmenskultur und die Stimmung in der Belegschaft.

Als Reaktion auf die aktuellen Herausforderungen (wir nehmen das C-Wort hier absichtlich nicht in den Mund) verbreitet sich nicht nur in der Energiebranche die Erkenntnis, dass zusätzlich zum Fokus auf Effizienz und operative Exzellenz gleichzeitig auch die Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit, z.B. hin zu digitaler Kollaboration und Kommunikation, erfolgskritisch sind. Auch der Druck in Richtung kundenorientierte Innovation nimmt immer mehr zu. Entsprechend umfassende Programme wurden und werden aufgesetzt und beachtliche Investitionen getätigt, um die Agilität und Innovationsfähigkeit zu steigern, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zeitgemäße Lösungen für Kunden anbieten zu können.

An vielen Stellen zeigen diese Programme greifbare Erfolge. Nachweislich werden zunächst vermeintlich verrückte Ideen zu erfolgreichen Geschäftsmodellen entwickelt oder bestehende Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse innovativ, meist digital, erweitert. Nach mehreren erfolgten Umsetzungen in der Organisation, die im besten Fall gleichzeitig für die Belegschaft einen spürbaren Mehrwert schaffen, gelingt es häufig auch einen Innovationsentwicklungsprozess zu institutionalisieren oder gar einen eigenen Bereich für Innovationen ins Leben zu rufen.

Gleichzeitig ist eine gewisse Ernüchterung eingetreten. Hinter vorgehaltener Hand wird über die Herausforderungen bei der Integration von Leuchtturmprojekten in bestehende Strukturen, Systeme und Prozesse und die eher traditionsbewusste Unternehmenskultur berichtet. Von immer mehr Seiten wird gefordert, bei der Vielzahl an kreativen Impulsen den Effizienzgedanken und die tatsächliche Verwertbarkeit von Ideen wieder stärker in den Vordergrund zu stellen.

Diesen scheinbaren Widerspruch zwischen Effizienz und Innovation lösen wir bei hxi zusammen mit unseren Kunden auf. Wir sind davon überzeugt, dass es erfolgreichen Unternehmen vielmehr gelingen muss, zunächst gegensätzlich wirkende Handlungsstrategien dauerhaft und systematisch miteinander zu kombinieren. Mit anderen Worten: Organisationen muss es gelingen, ein hohes Maß an Ambidextrie zu erreichen (der Einfachheit halber setzen wir den Begriff Ambidextrie häufig auch mit Beidhändigkeit gleich, d.h. beide vermeintlich gegensätzliche Pole — Effizienz und Innovation — gleichermaßen zu beherrschen).

Dies erfordert einerseits adaptiv und innovativ zu sein, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, den Wandel aktiv zu gestalten und sich bietende Chancen zu nutzen. Es gilt kreativ zu sein, Neues zu erkunden und gleichzeitig Raum zu schaffen für radikale Innovationen (Exploration). Andererseits werden effiziente Prozesse und Strukturen benötigt, um operative Exzellenz zu erreichen und eine nachhaltige Verwendung von Ressourcen zu gewährleisten. Bestehende Kernkompetenzen sind umfassend zu nutzen und mit der Optimierung von Standards inkrementelle Verbesserungen zu erreichen (Exploitation).

Wir unterstützen unsere Kunden dabei, nicht wie in der Vergangenheit zwischen den beiden Extremen Effizienz und Innovation zu schwanken, sondern vielmehr eine Unternehmenskultur zu entwickeln sowie Strukturen und Prozesse zu implementieren, die eine gezielte Integration ermöglichen.

Typischerweise gibt es drei Arten von Ambidextrie, die erreicht werden können: strukturelle, temporale und kontextuelle Ambidextrie. Das Spannungsfeld von Exploration und Exploitation kann auf unterschiedliche Weise aufgelöst werden. Eine Möglichkeit ist die Trennung in zwei Bereiche (wie es z.B. in der automobilen Wertschöpfungskette vorherrscht: Forschung und Entwicklung vs. Produktion) oder eine andere Variante ist die klar abgegrenzte zeitliche Folge. Beide bringen entsprechenden Herausforderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter mit sich. Vor allem die kontextuelle Ambidextrie setzt dabei einen sehr hohen Reifegrad des gesamten Teams voraus und ist daher besonders herausfordernd, gleichzeitig jedoch auch die beste Möglichkeit für Organisationseinheiten, die unter besonders hohem und auch ständig wechselndem Innovations- und Effizienzdruck stehen.

Zunächst gilt es zu überprüfen, welche Erfordernisse und Notwendigkeiten wahrgenommen werden: Wie viel Innovationsdruck und Effizienzdruck bestehen? Wie sieht es für das gesamte Unternehmen aus? Wie in einzelnen Unternehmensbereichen? Wie in meinem eigenen Verantwortungsbereich und in meinem eigenen Team?

Im zweiten Schritt nimmt man eine kritische Einschätzung vor, wie man bisher im Hinblick auf Ambidextrie aufgestellt ist: Wie wird einerseits die Effizienz und operative Exzellenz sowie andererseits die Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit momentan wahrgenommen? Wie stark sind wir bereits in den beiden Dimensionen? Können wir adäquat auf den Druck und die Erfordernisse reagieren? Gibt es systematischen Nachholbedarf im gesamten Unternehmen oder in spezifischen Bereichen?

Bei diesem Abgleich gewinnt man häufig schon wichtige Erkenntnisse, gerade wenn man ihn gemeinsam in der Führungsmannschaft oder mit den eigenen Teammitgliedern durchführt. Wer nimmt die Situation warum auf welche Weise wahr? Wie werden bisher die Themen Innovation und Effizienz angegangen, organisiert und gefördert? Welche Dinge laufen bereits gut und wo gibt es welchen Anpassungsbedarf?

Besonders wirksam wird der Ambidextrie-Check natürlich, wenn er nicht nur im eigenen Verantwortungsbereich, sondern bewusst über Bereichsgrenzen hinweg, mit der gesamten Führungsmannschaft und mit klarem Fokus auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie angewendet wird.

Wir sind davon überzeugt, dass man den scheinbaren Widerspruch zwischen Innovation und Wandel einerseits und Effizienz und Stabilität andererseits auflösen kann.

Hierfür haben wir einen Ambidextrie-Aktionsplan entwickelt, den wir in Workshops und Trainings oder als Coaching-Instrument einsetzen. Mit dem Ambidextrie-Aktionsplan reflektiert man systematisch die bisherigen Lösungen und Verhaltensweisen zur Förderung von Ambidextrie. Darüber hinaus erstellt man seine individuelle Agenda, mit welchen konkreten Schritten und Verhaltensweisen man gezielt Innovation bzw. Effizienz zukünftig fördern möchte.

Haben Sie sich schon einmal strukturiert Gedanken zu diesem Thema gemacht? Gerne teilen wir mit Ihnen unsere Erfahrungen — nicht nur jetzt in der aktuellen Krisensituation, sondern auch wenn die neue Normalität einkehrt. Vielleicht ist es aber gerade jetzt an der Zeit zu reflektieren, sich alternative Modelle, Verfahren und Vorgehensweisen anzuschauen und in einem zunächst geschützten Experimentierumfeld auszuprobieren. Wir freuen uns auf den gemeinsamen Austausch.

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